사용자의 문제에서 비즈니스 임팩트까지, CPO 애런 - 피클플러스 채용 홈페이지 네이버에서 커리어를 시작해 오픈서베이 PM, 리디 CPO, 직접 창업까지 경험한 애런. 제품을 만드는 일에서 조직을 이끄는 일까지 경험해 온 그가 피클플러스에서 그리고 있는 제품과 팀의 모습을 만나봅니다.

사용자의 문제에서 비즈니스 임팩트까지, CPO 애런 - 피클플러스 채용 홈페이지

네이버에서 커리어를 시작해 오픈서베이 PM, 리디 CPO, 직접 창업까지 경험한 애런. 제품을 만드는 일에서 조직을 이끄는 일까지 경험해 온 그가 피클플러스에서 그리고 있는 제품과 팀의 모습을 만나봅니다.

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사용자의 문제에서 비즈니스 임팩트까지, CPO 애런

2026년 10월 20일

📍 이번 인터뷰에서는

네이버에서 커리어를 시작해 오픈서베이 PM, 리디 CPO, 직접 창업까지 경험한 애런. 제품을 만드는 일에서 조직을 이끄는 일까지 경험해 온 그가 피클플러스에서 그리고 있는 제품과 팀의 모습을 만나봅니다. 빠르게 변하는 시장에서 중요한 건 단순한 작업 속도가 아니라 ‘의사결정의 속도’라고 말하는 그. 충분한 위임과 명확한 전략을 바탕으로 피클플러스의 제품 조직을 어떻게 만들어가고 있는지 살펴봅니다. 더 저렴하면서도 번거롭지 않고 믿을 수 있는 소비 경험을 만드는 피클플러스. 누구나 구독을 고민할 때 가장 먼저 찾는 서비스가 되기 위해 그리고 있는 제품과 조직의 미래를 담았습니다.

| 제품을 넘어, 조직을 만드는 사람

그동안 쌓아오신 경력을 포함해 간단히 본인 소개를 해주세요.

첫 커리어는 네이버에서 디스플레이 광고 플랫폼을 기획하는 기획자로 시작했습니다. 대규모 조직에서 일하며 많은 것을 배웠지만, 한편으로는 더 작은 조직에서 빠르게 제품을 만들어보고 싶다는 갈증도 있었어요. 이후 지인의 소개로 오픈서베이에 합류해 Product Manager로 일하면서 스타트업의 매력에 푹 빠지게 됐습니다. 다만 B2B 제품을 만들다 보니 제가 더 좋아하는 B2C 서비스를 직접 만들어보고 싶다는 마음이 커졌고, 그 계기로 리디에 합류하게 됐어요. 리디에서는 Product Manager로 시작해 이후 CPO를 맡았습니다. 처음 리더 역할을 맡았을 때는 쉽지 않았지만, 경험이 쌓일수록 제품뿐 아니라 조직과 방향을 함께 만들어가는 일이 제 성향과 잘 맞는다는 걸 알게 됐어요. 이후 여러 스타트업에서 CPO, 자회사 CEO, Head of Product 등의 역할을 맡으며 제품과 조직을 함께 이끄는 경험을 이어왔습니다.

이전 커리어 경험들이 지금의 일하는 방식에 어떤 영향을 준 것 같나요?

저는 주로 30명에서 300명 사이의 규모를 가진, 지속적으로 성장하는 조직에서 일해 왔어요. 그러다 보니 인원이 늘어남에 따라 회사의 시스템과 일하는 방식이 어떻게 달라져야 하는지에 대해 고민할 기회가 많았어요. 그래서 팀을 구성하거나 목표를 세우고 전략을 수립할 때마다 “이 접근이 지금 우리의 규모에 맞는 걸까?”라는 생각을 자주 해요. 피클플러스도 현재 인원이 50*명에 조금 못 미치지만 비즈니스가 빠르게 성장하고 있어 앞으로 자연스럽게 규모가 커질 것이라고 생각해요. 그만큼 조직의 일하는 방식도 계속 바꿔 나가야겠죠. * 2026년 10월 기준

| 합리적인 소비를 더 많은 사람에게

시장과 유저가 피클플러스의 서비스를 어떤 제품으로 인식하길 바라시나요?

세상의 많은 상품과 서비스는 어떤 방식으로든 더 저렴한 가격에 이용할 방법이 있어요. 하지만 굉장히 번거로운 과정을 거쳐야 하거나, 사기 당할 위험이 있거나 하는 경우들이 많죠. 그래서 가격에 아주 민감한 일부 고객들만 이런 방법에 대해 많은 조사를 하고 실행해요. 피클플러스는 저렴한 가격에 서비스를 이용할 수 있면서도(affordable) 번거로운 과정을 거칠 필요가 없고(hassle-free), 믿을 수 있는(trustable) 서비스라고 생각해 주셨으면 좋겠습니다.

피클플러스가 유저의 일상이나 소비 방식에 만들어내는 변화는 어떤 것이라 생각하시나요?

지금은 다양한 소비재 상품을 온라인에서 합리적인 가격에 구매할 수 있지만, 10년 전만 해도 상황은 달랐어요. 예를 들어, 당시 전자제품의 국내 가격과 해외 가격 차이가 커서 ‘직구’가 한창 유행했죠. 그 시절에는 스마트한 소비자들이 배대지(배송대행지)를 이용해 직접 구매했지만, 이제는 주요 이커머스 플랫폼들이 직구 기능을 기본적으로 제공해 누구나 편리하게 이용할 수 있게 되었어요. 반면 구독 시장은 자동결제라는 특성상 공급자가 판매 채널을 독점하는 경향이 있어, 아직 혁신이 더딘 상태라고 봐요. 일부 스마트한 소비자들이 더 저렴하게 구독하는 방법을 찾아내 사용하고 있지만, 번거로운 절차를 거치거나 접근성이 매우 떨어지는 경우가 많아요. 피클플러스는 모든 고객들이 이러한 소비를 투명하고 편리하게 할 수 있는 시장을 만들어 가고 있다고 생각해요.

현재 제품의 가장 큰 강점과 보완이 필요한 점은 무엇인가요?

상품의 숫자와 종류를 늘려나가는 거죠. 피클플러스는 합리적으로 이용할 수 있는 구독 상품 수를 계속해서 늘려왔어요. 최근에는 상품 수가 약 30개로 늘어나며 1년동안 2배 성장했구요. 국내 시장을 고려할 때 한국에서는 100개의 구독 서비스를 제공하는 게 목표입니다. 고객의 니즈가 분명하지만 여력이 되지 않아 시작하지 못한 라인업이 많이 있습니다. 그래서 요즘 어떻게 하면 효율적으로 많은 상품을 서비스 할 수 있을까 고민이 많아요.

| '사이공'에 먼저 뛰어드는 사람들

제품팀 구성과 각 직군 간의 협업 방식은 어떤가요?

제품팀에는 PM 파트, 디자인 파트, 데이터 파트, 운영 파트의 네 가지 파트가 있어요. 피클플러스는 기능 조직보다 목적 조직의 성격이 더 강한 팀을 지향해요. 그래서 각 구성원은 자신이 속한 스쿼드의 PM과 목표를 함께 논의하며, 스스로 자신의 역할을 정의하고 일정을 수립해 공유하도록 하고 있어요.

다양한 솔루션에 대한 제안과 일하는 과정에 변화를 많이 주고 계시는데, 어떤 부분을 중점적으로 개선해야 한다고 생각하셨나요?

피클플러스에서 제품을 만들어 나갈 때 가장 중요한 것은 속도라고 생각해요. 저희가 다루는 상품의 특성상, 서비스사가 정책을 변경하면 최대한 빠르게 대응해야 하거든요. 이 외에도 갑작스러운 수요 증가나 가격·환율의 급격한 변동 등, 신속한 대응이 필요한 상황이 자주 발생해요. 그런데 여기서 말하는 속도는 단순히 2주 걸릴 일을 1주 만에 끝내는 작업 속도의 문제가 아니에요. 진짜 빨라져야 하는 건 의사결정의 속도죠. 빠르고, 과감하고, 유연한 의사결정만이 완성도와 고객 경험을 해치지 않으면서도 빠른 출시를 가능하게 하는 유일한 방법이라고 생각해요. 이를 위해서는 구체적인 제품 실행 계획의 수립과 변경이 스쿼드 내에서 이뤄질 수 있도록 충분한 위임이 필요해요. 그리고 위임이 잘 작동하려면 회사의 전략과 미션이 명확해야 하고, 많은 대화를 통해 완벽한 싱크를 맞추는 것이 필수죠. 이 부분을 더 잘하기 위해 항상 신경 쓰고 있어요.

최근 가장 인상 깊었던 협업 사례가 있다면 공유해 주세요.

하는 일의 95% 이상이 협업이라고 생각해서 하나를 딱 꼽기가 어렵네요. (웃음)

크로스 펑셔널 협업에서 가장 중요하게 여기는 원칙이 있다면요?

업무를 할 때 우리는 R&R을 기준으로 영역을 나누지만, 경계가 불분명한 구간은 늘 존재합니다. 배구에서는 사람과 사람 사이에 떨어지는 공을 ‘사이공’이라 부르죠. 일에서도 이런 사이공은 늘 생기고, 이 지점이 조직의 취약점이 되는 경우가 많더라고요. 이때 사람들의 대응은 둘 중 하나입니다. 뛰어들거나, 아니면 가만히 있거나. 특히 인원이 적은 스타트업에서는 이런 회색 지대가 보일 때, 서로 먼저 뛰어드는 문화가 자리 잡는 것이 매우 중요해요. 물론 일하다 보면 아무리 “마이 볼”을 외치며 뛰어들어도 부딪히는 순간이 있을 수 있습니다. 하지만 목표 달성에 도움이 된다면, 이런 사소한 충돌은 문제가 되지 않는다는 인식이 필요해요.

| 고객의 수요에서 비즈니스의 기회까지

피클플러스 제품 전략은 어떤 기준이 있을까요?

어떤 상품을 서비스 할것인지에 대해 많은 논의를 하는데요. 수요 측면에서는 고객이 구독료를 비싸다고 느껴 대안을 찾고자 하는 유인이 생기는지를 보고, 공급 측면에서는 다양한 제휴를 시도하며 우리가 어떤 경로로 얼마나 더 저렴하게 확보해 고객에게 제공할 수 있는지를 살펴봐요. 최근에는 카카오와 제휴해 카카오 이모티콘 플러스 연간 구독권을, 한글과컴퓨터와 제휴해 한컴독스 구독권을 각각 할인된 가격에 선보였어요. 제휴사도 꾸준히 늘려가고 있고요.

수많은 데이터와 유저 피드백이 있을 것 같은데요. 어떻게 제품에 반영되나요?

데이터는 거의 모든 의사결정에 전방위적으로 활용돼요. 각종 퍼널의 단계별 전환율을 주의 깊게 살펴보고, 가설을 세운 뒤 A/B 테스트로 결과를 검증하는 경우도 자주 있어요. 유저 피드백은 고객성공팀이 수집한 정보를 CEO, CPO, 그리고 PM들이 함께 모여 주기적으로 리뷰해요. 이 과정에서 발생 빈도와 심각도 등을 종합적으로 판단해 이슈를 리스트업해요.

| 성장할수록 더 중요해지는 것들

CPO 입장에서 느끼는 피클플러스만의 조직문화 특징이 있을까요?

젊고 똑똑한 직원들이 많아서인지, 성장에 대한 열기를 자주 느껴요. 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지에 대해 깊이 고민하는 모습이 인상적이에요. 저도 1 on 1을 정기적으로 진행하는데, 그 자리에서 성장과 관련한 깊이 있는 질문들을 자주 받습니다.

성장하는 조직에서 특히 제품팀이 갖춰야 할 문화적 기반은 무엇이라고 생각하세요?

회사가 성장한다는 것은 고객이 다양해지고, 비즈니스가 복잡해진다는 것을 의미해요. 하지만 역설적으로 비즈니스가 복잡해질수록 제품은 오히려 더 단순해져야 해요. 여기서 단순함이란 단순히 메뉴 수를 줄이거나 화면에 표시되는 정보량을 줄이는 것이 아니라 불필요한 것을 과감히 버리는 거예요. 그런데 불필요한 것을 버리는 의사결정은 새로운 것을 추가하는 결정보다 훨씬 어려워요. 무언가를 잃는 것에 대한 불안과, 그에 대해 책임을 져야 한다는 두려움이 따르거든요. 그래서 의사결정을 내릴 때는 냉철하면서도 겸허한 시선으로 문제를 바라보는 습관이 조직 안에 뿌리내려야 한다고 생각해요.

| 피클플러스가 그리고 있는 구독의 미래

그렇다면, 향후 제품팀 혹은 조직 차원에서 이루고 싶은 목표가 궁금해요.

목표 달성을 통해 회사가 성장하는 것도 중요하지만, 구성원들이 개인 차원에서 더 큰 성장을 이루는 조직이 되었으면 해요. 회사 안에서 주니어로 시작해 시니어가 되고, 나아가 리드로 성장하는 사례를 많이 보고 싶어요.

피클플러스의 미래를 어떤 그림으로 그리고 계신가요?

앞으로는 사람들이 무언가를 구독하고 싶을 때 가장 먼저 피클플러스에 들어와 원하는 서비스나 상품이 있는지 확인하는 모습을 그리고 있어요. 특히 AI, 영상, 음악 등 온라인 구독 뿐 아니라 가구 구독, 가전 구독, 휴대폰(요금제와 기기 할부) 월납, TV/인터넷 요금 월납까지 매달 돈을 납부하는 월납 상품이라면 온·오프라인 모두 피클플러스에서 저렴하게 제공하고 싶어요. 고객이 가장 투명하고 편리한 방법으로 합리적인 가격에 이용할 수 있도록요. 합리적인 가격을 원하지만, 그렇다고 복잡하고 번거로운 과정을 감수하고 싶지는 않은 사람들에게 가장 먼저 떠오르는 서비스가 되고 싶습니다.결국 ‘구독하려면 일단 피클플러스부터 확인해보자’는 인식을 만드는 것이 목표예요.

더 많은 피클플러스 팀원들의 이야기를 들어보세요.

AI와 코드로 디자인의 문법을 바꾸다Product Design Team Lead | Jerry

사용자의 문제에서 비즈니스 임팩트까지CPO | Aaron

기술로 연결되고 사람으로 성장하는CTO | Blaze

피클플러스와 고객의 관계를 만들어가는CX Manager | Summer

피클플러스의 심장을 설계하는Backend Engineer | Sage

피클플러스의 A to Z를 책임지다Product Manager | Emma

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